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¿Qué hace exactamente un director de estrategia de comercialización en American Airlines?

Si alguna vez ordenó una hamburguesa y le ofrecieron una comida combinada, compró un automóvil nuevo y se sintió tentado por el paquete de cuero o compró algo en Amazon.com solo para que se le solicite que compre algo que otros clientes similares compraron en el pasado, usted han experimentado el merchandising. Como director de estrategia de comercialización, coloco los productos correctos a los precios correctos frente a los clientes correctos para que los clientes de American Airlines los compren.

¿Qué motivó la necesidad de este nuevo puesto en American Airlines?

Esto no era una prioridad cuando las aerolineas que viajan a venezuela vendían tres productos: primera clase, clase ejecutiva y clase turista. Es la desagregación del producto de la línea aérea (por ejemplo, el equipaje facturado que se vende por separado) lo que ha creado la necesidad. Las aerolíneas han visto crecer su conjunto de productos de tres a docenas. Cuando considera la cantidad de combinaciones posibles de estos productos, una aerolínea puede ofrecer millones de experiencias de cliente únicas y diferentes. En lugar de abrumar al cliente con todas las combinaciones posibles, las aerolíneas se dan cuenta de que necesitan anticipar y/o solicitar las necesidades de cada cliente y ofrecer solo los productos y combinaciones de productos más relevantes, y ahí es donde entra en juego la estrategia de merchandising.

¿Cuándo y cómo se afianzó la tendencia a la desagregación?

La desagregación del equipaje facturado llama mucho la atención como el comienzo de la tendencia, pero las tarifas por servicios opcionales existen en la industria desde hace muchos años. Los cobros por servicios, como cambios de boletos y transporte de equipaje pesado, entre otros, ya eran comunes a principios de la década pasada.

La era moderna de la desagregación comenzó cuando los transportistas comenzaron a cobrar por los servicios, como la emisión de boletos del centro de llamadas y las comidas a bordo a principios de la década de 2000. Estas iniciativas de desagregación fueron impulsadas por una revisión detallada de las estructuras de costos de las aerolíneas. Los servicios o procesos costosos que se consideraban no esenciales desde el punto de vista competitivo se eliminaron por completo. Se mantuvieron otros servicios que eran atractivos para un subconjunto de clientes, pero se ofrecieron como un cargo separado. La idea era que estos servicios opcionales, si los clientes realmente los valoraban, deberían poder financiarse por sí mismos.

¿Qué factores específicos del mercado, si los hubiere, han jugado un papel en el proceso de desagregación?

Las presiones económicas de los precios más altos del petróleo y una economía débil han hecho que los transportistas comiencen a considerar la desagregación bajo una nueva luz, como un ejercicio de segmentación de clientes. Al dividir el producto de la aerolínea en una colección de servicios más pequeños e introducir nuevos servicios, como la conectividad a Internet a bordo, las aerolíneas pueden competir por los clientes utilizando ofertas que van desde una tarifa básica con menos servicios hasta una tarifa completa con todo incluido, más una multitud de combinaciones intermedias. Al hacerlo, las aerolíneas pueden adaptar la experiencia de viaje del cliente de acuerdo con sus necesidades.

La práctica de las aerolíneas de desagregar los servicios ha generado su parte de prensa negativa y reacciones negativas de los clientes. ¿Cómo, en concreto, se beneficia el cliente si tiene que pagar más por servicios que ya tenía?

Es cierto que la transición de un mundo empaquetado a un mundo desagregado ha sido dolorosa en ocasiones tanto para las aerolíneas como para los clientes. Las aerolíneas se han enfrentado al desafío de reconfigurar la tecnología heredada de vender solo boletos de avión a vender una variedad de servicios que se pueden mezclar y combinar de miles de maneras. Algunos clientes han expresado su desdén por el proceso, calificándolo de “níquel y oscurecimiento”. Al final, creo que los clientes reconocerán que las aerolíneas primero tuvieron que desarmar sus servicios antes de poder volver a ensamblarlos de manera interesante y rentable para beneficiar tanto a las aerolíneas como a los clientes.

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